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“OKR은 우리 조직에 안 맞는 것 같아요” “우리는 구글이 아니에요.” OKR의 긍정적인 효익을 알고 있음에도 불구하고 막상 적용하고자 하면 조직의 많은 부분과 상충한다. OKR은 미국의 고용 문화, 일하는 방식, 기업 문화의 뿌리를 가지고 있는 목표 관리 도구입니다. 미국과 한국의 비즈니스 환경과 일하는 방식은 적용상의 차이가 있어 미국 문화적 배경과 제도를 고려하지 않고 그대로 OKR을 적용한다면 우리 조직과 맞지 않는 옷을 입는 것과 같다. OKR의 유익한 점은 한국에 가져오되 보완이 필요한 부분은 기업의 상황에 맞춰서 적용이 필요하다. 이에 〈OKR 파워 실천편〉 은 '한국형 OKR 실행 종합판' 으로 전직원이 함께 읽고 적용할 수 있도록 구성하였다. 대한민국 기업의 특성과 문화적 배경을 고려하여 바로 적용하고 실행할 수 있도록 3가지를 강조하여 목차를 구성하였다. 먼저 국내 기업이 쉽게 적용할 수 있도록 OKR(목표설정)-CFR(실행력 향상)-AAR(지식발굴)의 '3R' 모델과 기업의 규모와 산업에 따라 OKR을 적용할 수 있는 제도적 특성을 상세히 다루었다. 또한, OKR이 평가보상과 연결성이 없으면 기업의 제도와 문화로 정착하기가 어렵다. 그래서 성과관리부터 평가보상까지 한 프로세스에서 적용할 수 있도록 성과관리&평가보상 모델을 설계하여 제안하고 있다. 한국형 OKR로 도전이 살아있는 조직을 만들어가십시오.

추천사 프롤로그 준비하기 : OKR하면 뭐가 좋아져요? 1부. 목표의 도전성 : OKR 성과나는 ‘진짜 목표’ 에 집중하고 싶다면, OKR Ch1. KPI랑 OKR 뭐가 달라요? Ch2. Objective는 꼭 가슴이 뛰어야 하나요? Ch3. 어떤 KR로 목표를 잡아야 하는지 모르겠어요. Ch4. 도전적인 목표만 잡으면 끝? 이니셔티브가 필요하다! [OKR TALKSHEET] OKR 제목 자가진단표 Ch5. 회사의 방향성과 팀 OKR Ch6. OKR 우리 조직에 안 맞아요! 산업별, 규모별 OKR 사례 Ch7. 루틴한 업무를 하는 팀은 OKR을 어떻게 잡죠? 2부. 일하는 방식의 변화 : CFR 목표를 집요하게 소통하는, CFR Ch8. 말이 많다고 소통이 잘 되는 것은 아니다. Ch9. 리더만 말하지 않는 주간 OKR 미팅 방법 [OKR TALKSHEET] 주간 OKR 미팅 시간표 Ch10. 한 눈에 보이는 우리 팀 업무 관리하는 방법 Ch11. 주간 OKR 미팅 기록은 어디에 관리해요? Ch12. 진척 결과만 나열하는 월간 부스팅 미팅은 그만. [OKR TALKSHEET] 월간 부스팅 미팅 인터뷰 Ch13. 서로가 부담스럽지 않은 원온원 미팅하는 방법 [OKR TALKSHEET] 원온원 미팅 사례 Ch14. 기분 나쁘지 않게 피드백 하...

“OKR은 우리 조직에 안 맞는 것 같아요” “우리는 구글이 아니에요.” OKR의 긍정적인 효익을 알고 있음에도 불구하고 막상 적용하고자 하면 조직의 많은 부분과 상충하게 됩니다. OKR은 미국의 고용 문화, 일하는 방식, 기업 문화의 뿌리를 가지고 있는 목표 관리 도구입니다. 미국과 한국의 비즈니스 환경과 일하는 방식은 적용상의 차이점이 있습니다. 같이 미국 문화적 배경과 제도를 고려하지 않고 그대로 OKR을 적용한다면 우리 조직과 맞지 않는 옷을 입는 것과 같습니다. 한국은 문화와 제도적 배경이 다릅니다. OKR의 유익한 점은 한국에 가져오고, 보완이 필요한 부분은 기업의 상황에 맞춰서 적용이 필요합니다. K-OKR은 OKR에서 말하는 제도와 문화를 한국 기업의 상황에 맞게 최적화한 것입니다. _준비하기 : OKR 하면 뭐가 좋아져요? 하지만, 여기서 중요한 것이 있습니다. ‘목표를 얼마나 도전적으로 잡았는가, 그 목표를 잡기 위해서 어떤 노력을 했고, 어떤 지식을 발견했는가’입니다. 기존에 우리가 성과를 관리하는 방식은 목표를 설정하고 달성률에 따라서 평가와 보상을 받는 방식이었습니다. 사실 KPI의 핵심 본질은 이것이 아니지만 여러 기업들 그리고 조직에서 사용이 되면서 변질이 된 것입니다. 이에 OKR은 이러한 평가주의에서 벗어나자는 것이 핵심입니다. 우리가 도전해야 할 목표에 집중하고, 달성률에 따라 평가하는 것이 아닌 도전을 한 팀을 격려하고 칭찬하며 ‘도전하고, 목표가 있는 출근을 하는 문화’를 만들자는 것입니다. _Ch1. KPI랑 OKR 뭐가 달라요? 위의 박대리 이야기는 OKR을 처음 도입하는 현장에서 실제로 많이 관찰되는 사례입니다. 그만큼 한국의 기업들이 목표를 대하는 방식이 비슷하다는 방증입니다. 우리가 목표를 대하는 방식은 흔히 두 가지로 나뉩니다. 바로 예측형 계획과 적응형 계획입니다. 예측형 계획이란 미래에 어떠한 일이 일어날 것이라는 예측을 바탕으로 계획을 짜는 것입니다. 박대리가 한 월별 목표를 1/n로 쪼개는 것이나 기존에 통용되던 방법을 조금 변형시켜서 적용하는 것은 대개 예측형 계획 스타일의 목표 실행 계획입니다. 반면에 적응형 계획은 큰 로드맵은 그리되, 목표의 진척사항을 매주 주목하면서 외부의 상황변화에 맞춰 계획을 변경하는 방식입니다. 여러분이 세우신 OKR은 도전적인 목표, 즉 기존의 방법을 조금 개선시켜서는 달성하기 어려운 경우가 대부분입니다. 따라서 이 때는 예측형 계획이 아닌 적응형 계획의 관점에서 접근해야 합니다. _Ch4. 도전적인 목표만 잡으면 끝? 이니셔티브가 필요하다! 동시에 규모별로 OKR이 조직문화로 정착되는 양상은 다릅니다. 통상 1년 반에서 2년의 기간을 잡아야지 조직 내 OKR이 문화로 정착되었다고 할 수 있습니다. 30인 이하 기업의 경우 도입 초기부터 전사 도입을 통해 경영자 중심으로 OKR 방식으로 일하는 문화를 정착하게 됩니다. 100인 규모의 기업은 OKR을 이끌고 갈 추진팀을 꾸리는 것이 중요합니다. 지속해서 변화관리의 이슈들을 다루어 줄 팀이죠. 10%의 인원이 먼저 파일럿을 통해 OKR을 시도해 보고 전사적으로 확산하는 양상을 보입니다. 대기업이나 공기업은 2년 안에 전사적 확산까지는 어려운 부분이 있으나 조직 내에서 여러 성공사례, 조직문화의 변화들을 발견하게 됩니다. 현재 국내 OKR 기업들의 양상을 보면 규모별로 이와 같이 다른 양상들이 있지만 성공사례들이 계속해서 나오고 있고, 평가 제도에서 절대평가로 이동하는 상태까지 가고 있는 국면에 있습니다. _Ch6. 우리 조직에 안 맞아요! 산업별, 규모별 OKR 사례 특히 OKR에서는 이 ‘소통’ ...이 너무나 중요합니다. 미식축구 팀 비유를 들자면 Objective는 골대이고 Key Results는 야드라인입니다. 여기서 소통은 매 경기마다 선수들을 하나로 묶어주는 모든 교류(경기 전 작전회의, 골 세레머니) 입니다. 야드라인에서 골대까지 가기 위해서는 수많은 대화, 피드백, 격려를 반복하며 수비하고 공격하며 달려갑니다. 3개월 동안 우리가 하나의 목표를 향해 달려가는 과정이 이와 같습니다. OKR에서는 이와 같은 대화, 피드백, 격려의 커뮤니케이션을 ‘CFR’이라고 합니다. _Ch8. 말이 많다고 소통이 잘 되는 것은 아니다. 이렇게 ‘투명한 정보 공유’는 서로 협력하고 소통하는 데 중요한 핵심입니다. 우리가 협업해서 일을 하다 보면 이런 생각이나 말을 한 번쯤 하게 되죠. ‘업로드하기로 했는데 왜 안 하는 거야?’, ‘이번 주 수요일까지 하기로 했는데 아직까지 공유 안 한 것은 뭐지?’. 투명한 정보 공유는 여러 사람이 협력하고 소통하는 데 핵심 동력입니다. OKR을 달성하기 위해 이니셔티브를 결정하고 실행하기로 했는데 진행사항이 업로드 되지 않는다면 진척 결과를 알 수 없고 협업하는 과정이 매우 쉽지 않을 것입니다. 또한 진행사항들을 다 공유하지 않고 나중에 한 번에 피드백을 받으면서 다시 해야 하거나 이로 인해 마음이 상하게 될 수 있습니다. 또한 이슈가 생겼을 때 이러한 것들을 바로 공유되지 않는다면 리더가 우선순위를 조정해 주거나 팀원들도 이슈를 함께 해결해 주지 못해 문제가 커질 수 있습니다. _Ch11. 주간 OKR 미팅 기록은 어디에 관리해요? 이 방식은 부스팅 카드는 동일하게 작성하나 리더들끼리 모이지 않고 각 팀별로 팀의 상위 리더(스폰서) 와 함께 진행하는 방식입니다. 팀과 그 팀의 스폰서가 함께 월간 진척 결과, 의미 있었던 도전, 이슈 사항에 대해 나누며 잘한 부분에 대해서는 격려도 받고, 이슈사항에 대해서는 스폰서의 의사결정과 코멘트를 통해 상호 간의 싱크(Sync)를 맞추는 것이 핵심입니다. 대기업 S그룹에서는 실제로 싱크업 미팅 후 다음과 같은 코멘트를 나누었습니다. “간단한 형식만 있어도 이렇게 서로 대화를 할 수 있다는 것에 너무 감사하다. 여러분들의 입에서 일하는 방식의 변화에 가장 만족해하고, 너무 좋다는 말이 오늘 싱크업 미팅에서 내가 가장 얻은 수확이자 감사하고 만족스럽다.” - 스폰서 코멘트 “평소에 본부장님과 만날 기회가 없는데 이렇게 대화할 수 있고 격려해 주셔서 너무 감사하다. - 과제원 코멘트 월간 부스팅 미팅은 그저 진척 결과만 나열하는 시간이 아닙니다. 조직이 한 팀으로 나아가도록 서로를 부스팅 하는 시간이 바로 ‘월간 부스팅 미팅’입니다. _Ch12. 진척 결과만 나열하는 월간 부스팅 미팅은 그만 김연아 선수도 이와 비슷한 일화가 있습니다. 김연아 선수는 대회에서 실패한 부분이 있다면 다음 날 완벽해질 때까지 스케이트를 벗지 않는다고 인터뷰에서 말한 적이 있습니다. 손흥민 선수와 김연아 선수의 공통점은 어떤 한 분야의 전문가들은 자신이 중요하게 여기는 ‘행동의 어떤 지점’으로 다시 돌아가서 계속 반복해서 그것에 완벽에 가까운 수준에 이를 때까지 명확하게 피드백하고 더 잘할 수 있는 방법을 찾는다는 것입니다. 이 과정에서 그 어떠한 외부 요인이나 태도 요인을 스스로 갖지 않습니다. “우리가 어떤 행동을 했더라면 더 나은 결과가 있었을까?”, “어떤 행동을 하지 않았더라면 더 나은 결과가 있었을까?” 피드백에서 원인을 분석할 때 중요한 것은 외부, 태도 요인이 아닌 ‘나의 행동’에 초점을 두는 것입니다. 더 잘할 수 있는 방법이 무엇일지 초점을 두고 찾아내는 것입니다. _Ch15. 일만 열심히 하면 되지..피드백, 꼭 해야 하나요? “벌써 3개월 끝났어?, “하.. 뭐 했지.” OKR 세운지 얼마 안 된 것 같은데 인사팀에서 OKR 파티 안내 글을 보고 나오는 우리의 반응입니다. KR 진척 결과만 노출되는 것 같아 부담스러울 뿐입니다. 한 개인이 다이어트를 할 때에도 목표한 기간을 마치면 인바디 측정 결과를 보며 다음에는 어떻게 체지방량을 낮추고, 근육량을 늘릴지 목표를 세워 다시 다이어트에 집중합니다. 분기 OKR 리뷰도 이와 같습니다. 먼저는 피드백과 다음 목표를 수립할 수 있습니다. 분기 OKR 진척 결과와 성공, 실패 경험을 돌아봐야 이를 토대로 다음 분기 목표의 방향성을 제대로 수립할 수 있습니다. 두 번째는 ‘발굴과 격려’ 입니다. OKR을 달성하기 위해 여러 도전들을 했습니다. 이 가운데 우리 팀의 성공 사례와 실패 사례들을 발굴하고 열심히 달려온 서로를 격려하며 다음 분기를 힘차게 나아가는 시작점이 바로 ‘분기 리뷰’입니다. _Ch16. 분기리뷰에는 팀과 개인의 피드백을 연결하라! OKR 파티는 지난 분기를 돌아보며 피드백하고 다음 분기의 OKR을 선포하는 시간입니다. 특별히 ‘OKR 파티’라는 이름을 붙인 이유는 OKR을 ‘즐겁게’ 마무리하고 ‘힘차게’ 시작하자는 의미입니다. 3개월 동안의 KR 진척 결과를 보고하는 자리가 아닙니다. OKR 달성을 위한 ‘성과와 성공 경험’ 뿐만 아니라 ‘실패 경험을 통해 얻게 된 인사이트’ 와 다음 분기의 목표를 나누는 소중한 시간입니다. 좋은 성과를 거뒀던 팀들은 어떻게 성공할 수 있었는지 그리고 다음 분기에는 성공 경험을 바탕으로 더 좋은 성과를 거두기 위해 어떻게 할지 공유합니다. 목표했던 만큼의 성과를 이루지 못했던 팀은 아쉬웠던 점은 무엇이고 다음 분기에는 어떤 OKR을 이뤄낼 것인지에 대한 계획을 공유하며 같은 팀이 아니더라도 서로에게 배우고 한 방향으로 함께 나아갈 수 있는 중요한 자리가 OKR 파티입니다. _Ch18. OKR 파티, 정말 파티가 맞나요? 우리는 왜 평가를 하는 것일까요? 조직에서 평가가 필요한 이유는 무엇일까요? OKR로 일하는 조직에서 일단 중요하게 생각해야 하는 것은 평가는 개인의 성과와 성장을 위한 '진단'의 관점에서 해야 합니다. 건강검진에서 몸무게 측정을 위해 저울 위에 올라간다면, 그는 평가받기 위해서가 아니라 자신의 현재 상태를 진단하고, 앞으로 어떻게 해야 할지를 계획하기 위해서 올라가는 것이 바람직합니다. 조직에서의 평가도 마찬가지입니다. OKR로 높은 목표에 도전하는 조직의 평가에서 주의해야 할 것은 '달성률' 로만 평가하는 것입니다. 목표한 것(분모) 중에서 달성한 것(분자)이 몇 %인지로 평가를 한다면, 그리고 만약 그 평가 결과가 보상으로 연동된다면, 누가 분모를 높게 설정하고 싶겠습니까? 대부분의 사람들이 분모는 최대한 낮게 잡기 위해 노력할 것이고, 그 값이 얼마나 타당한 것인지 증명하려고 노력할 것입니다. '달성률' 로만 평가해서는 안 됩니다. _Ch22. OKR과 평가 어떻게 연결시키죠? 다면 피드백의 목적은 두 가지로 압축할 수 있습니다. 첫째는 평가의 정확성입니다. 둘째는 개인의 성장입니다. 평가의 정확성을 위해서는 인사팀에서 다면 피드백 결과를 받아 더 객관적인 평가를 하기 위한 재료로 활용할 수 있습니다. 개인의 성장만 생각한다면, 인사팀에서 반드시 다면 피드백 결과를 받지 않아도 됩니다. 개인이 동료들의 피드백을 받아 성장의 재료로 쓰면 됩니다. 서로 신뢰의 관계가 구축된 회사일수록 다면 피드백을 평가의 정확성과 개인의 성장이라는 두 마리 토끼 모두를 잡는 데 활용할 수 있는 가능성이 높아집니다. _Ch23. 등급화에서 벗어나 성장에 집중하는, 다면 피드백