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• 능력을 발휘하는 사람과 그렇지 못한 사람의 차이는 무엇일까? 세계적 기업에서 일하는 170명의 리더를 대상으로 분석한 한계를 초월하는 일잘러 ‘임팩트 플레이어’의 비밀 모든 사람이 자신의 역량과 지성을 동원하여 업무에 임한다. 그러나 카드 게임에서 흔히 그렇듯, 주어진 패를 갖고 다른 사람보다 잘 플레이하는 사람들이 있다. 그들은 조직 내에서 ‘임팩트 플레이어’라는 명성을 얻는다. 리더들은 그들에게 의지하고, 꾸준히 중요한 과업과 새로운 기회를 부여한다. 동료들도 그들이 기여하는 가치를 이해하며, 그들이 일에 미치는 긍정적인 영향을 안다. 반면 똑똑하고 유능한 사람들이 잠재력을 살리지 못하는 경우도 많다. 비슷한 역량을 지닌 두 사람이 재능과 의욕을 지녔음에도 그들의 일이 크게 다른 수준의 파급력을 미치기도 한다. 왜 어떤 사람들은 잠재력을 십분 발휘하는데, 다른 사람들은 그러지 못할까? 지난 10년 동안 저자는 이 문제의 원천이자 해결책으로서 리더들을 살폈다. 리더의 행동이 직원들의 기여 능력을 향상시킬 수도 있고, 저해할 수도 있다는 점에 착안해 연구한 결과가 바로 전작 아마존 최장기 베스트셀러 《멀티플라이어》다. 그러나 직원들이 일하는 방식도 중요하다. 리더는 멀티플라이어가 될 수 있지만, 직원은 방정식의 한 변수이기 때문이다. 어떤 사람을 조직 내에서 영향력 있게 만드는 것은 무엇일까? 팀에서 가장 파급력 있는 사람과 그렇지 않은 사람을 차별화하는 마인드셋은 무엇일까? 이제는 최고의 직원이 하는 일, 그들이 자신을 중심으로 탁월한 가치를 창출하는 방법과, 그들의 목소리를 강화하고 영향력을 키우는 양상을 살필 때가 되었다. 저자는 이를 위해 세계적 기업에서 일하는 170명의 리더를 대상으로 분석해 탁월한 직원, 임팩트 플레이어를 결정짓는 5가지 차이를 찾았다. 이 책에서 제시하는 5가지 특징을 스스로 적용하면 누구나 자신의 잠재력을 끌어내 역량을 발휘하는 임팩트 플레이어가 될 수 있다. 이 책은 크게 개인과 리더를 위한 내용으로 나뉜다. 1장에서는 임팩트 플레이어의 개념에 대해 설명하며, 2장~6장의 PART 1은 개인을 위한 내용으로, 임팩트 플레이어를 결정짓는 5가지 특징을 알려주며 개인적 유효성을 개선하고 임팩트 플레이어로서의 측면을 강화하는 데 도움을 준다. 7장에서 8장에 걸친 PART 2는 리더를 위한 내용으로, 더 나은 리더가 될 수 있도록 임팩트 플레이어 유형의 인재를 더 많이 채용하고, 팀 전체에 걸쳐 임팩트 플레이어 마인드셋을 육성하며, 전체 조직의 기여 수준을 높이기 위한 전략을 제공한다.
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• 싱커스 50 선정 최고의 신간 경영 서적 베스트 10 애덤 그랜트, 다니엘 핑크, 키스 크라크 추천! 아마존 최장기 베스트셀러 《멀티플라이어》 후속작 조직과 개인의 가치를 배가하는‘임팩트 플레이어’와 그렇지 못한‘기여자’를 결정짓는 5가지 차이 어떤 사람들은 아주 힘든 상황에서 최고의 모습을 보인다. 그들은 적시에 올바른 행보를 하고 파급력을 발휘하는 결과를 얻는다. 또한 그들은 중요한 순간에 꾸준히 리더의 역할을 맡으며, 자신을 가치 있게 만드는 법을 안다. 그리고 가장 생산성 있게 자신의 역량을 발휘할 수 있는 자리를 찾으며, 일이 이뤄지도록 만들고 어려운 상황에서도 과제를 완수한다. 그들은 결과를 낼 뿐 아니라 팀과 조직 전체에 걸쳐서 긍정적인 파급력을 전파한다. 관리자들은 그들을 신뢰하고, 중요한 상황에서 그들에게 기댄다. 저자는 이들을 ‘임팩트 플레이어’로 칭한다. 대다수의 직장인은 일 잘한다는 말을 듣고 싶어 한다. 그들은 자신의 일이 의미를 지니고, 세상에 변화를 일으키기를 원한다. 또한 자신의 기여가 존중받기를 원한다. 문제는 명확한 지침이 없어 이를 수행하기 어렵다는 점이다. 저자는 이렇게 조직에서 자신의 가치를 실현하고 조직에 이바지하고 싶지만 임팩트 플레이어만큼의 성과를 내기 힘든 사람을 ‘기여자’로 칭한다. 그렇다면 기여자는 영원히 임팩트 플레이어가 될 수 없을까? 저자는 그렇지 않다고 말한다. 단지 5가지 특징과 임팩트 플레이어 마인드셋을 실천한다면 누구나 임팩트 플레이어가 될 수 있다고 말한다. 그 특징은 무엇일까? 첫째, 기여자는 맡은 일만 하는 반면, 임팩트 플레이어는 필요한 일을 한다. 임팩트 플레이어는 난처한 문제에 맞닥뜨리면 조직의 필요를 충족한다. 그들은 할당된 직무를 넘어서 해야 하는 진정한 일을 처리한다. 반면 기여자는 의무에 기반한 마인드로 일한다. 자신의 역할과 포지션에 대해 협소한 시각을 취해 자신의 일이 아니라고 생각하면 실행하려 들지 않는다. 둘째, 기여자는 지시를 기다리지만, 임팩트 플레이어는 적극적으로 나서고 적절하게 물러난다. 반드시 해야 할 일이 있다는 점이 분명하지만 누가 담당인지 명확하지 않을 때 임팩트 플레이어는 상황에서 단서를 얻고, 필요할 때 앞으로 나선다. 그러다가 자신의 의무를 다하면 뒤로 물러서서 다른 사람들을 따른다. 반면 기여자는 역할이 불분명하면 방관자로 행동한다. 그들은 자신은 담당이 아니며, 필요한 시기와 해야 할 일을 담당자가 본인에게 지시해줄 것이라고 가정한다. 셋째, 기여자는 문제를 위로 넘기지만, 임팩트 플레이어는 확실하게 마무리 한다. 임팩트 플레이어는 끈기를 발휘해 전체 일을 마무리한다. 설령 일이 힘들어지고 예견하지 못한 장애물로 가득하더라도 말이다. 그렇다고 해서 그들이 무턱대고 차단벽을 뚫고 지나가는 것은 아니다. 그들은 임기응변을 발휘해 다르게 일하고 더 낫게 일하는 방식을 찾는다. 또한 차질이 생겨도 결과를 내면서 책임성의 문화를 강화한다. 반면 기여자는 회피하려는 마인드로 일한다. 그들은 책임감 있게 행동하지만 상황이 어려워지면 주인 의식을 갖기보다 문제를 위로 넘긴다. 최악의 경우에는 한눈을 팔거나 낙담해 완전히 멈춰버리고 만다. 넷째, 기여자는 자신이 잘 아는 방식을 고수하지만, 임팩트 플레이어는 항상 질문하고 그에 맞춰 과정을 조정한다. 임팩트 플레이어는 변화하는 환경에 동료들보다 빨리 적응하는 경향이 있다. 새로운 규칙과 목표를 학습과 성장의 기회로 해석하기 때문이다. 또한 그들은 인정과 긍정적인 피드백을 소중히 여긴다. 하지만 동시에 잘못을 바로...잡는 피드백과 상반되는 시각을 적극적으로 구하며, 이 정보를 활용해 노력의 방향을 재조정하고 초점을 재설정한다. 반면 기여자는 변화를 짜증스럽거나, 불공정하거나, 업무 환경의 안정성을 위협하는 것으로 해석한다. 그들은 변동성 심한 여건에서도 자신이 가장 잘 아는 것을 고수하려는 경향을 보인다. 다섯째, 기여자는 일을 복잡하게 하지만, 임팩트 플레이어는 일을 간단하게 한다. 팀이 심해지는 압박과 끊임없는 요구에 짓눌려 있을 때 임팩트 플레이어는 힘든 일을 더 쉽게 만든다. 그들은 다른 사람의 일을 맡아주는 것이 아니라 같이 일하기 쉬운 사람이 됨으로써 부담을 덜어준다. 그들은 밝고 차분한 분위기를 조성해 드라마, 정치, 스트레스를 줄이고 일하는 재미를 늘린다. 반면 기여자는 압박이 가해지고 업무 부하가 절정에 이르면 도움을 주기보다 받으려는 경향이 있다. 이는 힘든 시기에 이미 버거워하는 팀의 부담을 더하고, 리더와 동료들에게 짐이 될 수 있다. 이상의 5가지 특징은 임팩트 플레이어와 기여자를 구분하는 주요한 특징이다. 본인이 현재 기여자로 느껴지더라도 5가지 특징을 실행하려고 노력한다면, 임팩트 플레이어가 될 수 있다. 물론 처음엔 적용하는 게 처음엔 쉽지 않을지 모른다. 하지만 천천히 조금씩 노력하다보면 자신의 잠재력을 끌어올려 조직과 개인의 가치를 업그레이드하는 성공 방정식의 밑바탕이 될 것이다. 잠재력을 끌어올려 조직에서 파급력을 발휘하고 변화를 일으키는 임팩트 플레이어가 돼라! 코로나19 팬데믹을 거치며 직장 내 환경이 달라지고 있다. 이제는 혁신과 기민성, 참여, 포용이 중시되고 있다. 그러나 어떤 이들은 흐름을 읽지 못하고 하던 대로 하다가 궁지에 몰렸으며, 새로운 문화를 잘못 읽어 중요한 신호를 놓친 이들도 있다. 그들은 코로나 이후 조직이 나아갈 방향에 집착하거나, 그동안 놓쳐온 성과를 따라잡아야 한다고 여겼다. 그러나 이 책에서 저자가 말하는 임팩트 플레이어가 되라는 것은 자신을 밀어붙이고, 쉬고 싶어도 참고 더 일하라는 것이 아니다. 저자가 조사한 임팩트 플레이어는 무조건 동료들보다 더 열심히 또는 더 오래 일하는 이들을 가리키는 것이 아니었다. 다만 그들은 일하는 동안 보다 강한 집중력을 갖는 경향이 있었다. 즉 일할 때 집중력 있게 열심히 하고, 활력과 파급력을 조직에 창출했으며, 개인의 잠재력을 끌어올려 기업과 개인의 동반 성장을 불러왔다. 조직 내에서 파급력을 발휘하고 자신의 영향력을 키우고 싶다면 임팩트 플레이어처럼 생각하는 것부터 시작해 임팩트 플레이어의 사고방식을 온전히 당신의 것으로 만들어라. 이 강력한 사고방식은 조직에 가치 있는 기여를 하고, 뒤이어 그에 응당한 보상을 얻으며, 다른 사람들도 영향을 받아 함께 성장할 수 있도록 만들어준다. 보통 사람들이 세상을 바꾸려는 시도만 할 때 임팩트 플레이어는 실제로 그 일을 이룬다. 그들은 자신을 바꾸는 데서 출발해 지속적으로 정보를 구하고, 목표를 달성하기 위해 끊임없이 노력하고 조정한다. 그리고 임팩트 플레이어 마인드셋을 통해 사고의 함정에서 벗어난다. 저자는 세계적으로 일 잘하는 리더는 물론, 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 다양한 임팩트 플레이어들의 사례를 통해 자신의 업무를 반드시 탁월한 성과로 연결해내는 공식을 실천하기 위해 무엇을 해야 하는지 구체적으로 알려준다. 저자가 말하는 일 잘하는 사람은 그 사람이 어떤 학벌을 가졌는지, 어떤 기술을 가졌는지와는 아무 상관이 없다. 다만 5가지 공통된 특징을 묵묵히 실천할 뿐이다. 지금 자신의 업무 능력이 평균이라고 생각된다면, 또한 자신이 그저 ‘기여자’라고 여겨진다면 ‘임팩트 플레이어’로 발돋움할 수 있는 이 책을 놓쳐서는 안 될 것이다.
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• 들어가며_유능함을 넘어 영항력 있는 사람이 되는 법 PART 1 왜 임팩트 플레이어인가 1장 임팩트 플레이어 vs. 기여자 2장 쓸모 있는 사람이 돼라 3장 적극적으로 나서고, 적절하게 물러서라 4장 확실하게 마무리하라 5장 질문하고 조정하라 6장 일을 가볍게 만들어라 PART 2 임팩트 플레이어는 어떻게 탁월해지는가 7장 파급력을 키워라 8장 고파급력 팀을 구축하라 9장 올인하라 감사의 말 부록 A 조직 내 신뢰를 높이는 방법 부록 B 자주 묻는 질문들 주
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• 기업의 리더들은 대개 누가 슈퍼스타인지 알며, 그런 사람을 더 많이 원한다. 그러나 실제로 무엇이 그들을 다르게 만드는지 설명하는 데 애를 먹는다. 일반적으로 관리자들은 고성과자와 저성과자의 보다 두드러진 차이를 설명할 수 있다. 그러나 가장 영향력 있고 파급력 있는 플레이어, 최고 중의 최고는 말로 표현하기 힘든 자질을 지닌 것처럼 보인다. 분명 그들이 직무에 접근하는 방식에는 “말할 수 없는 뭔가”가, 그들이 기여하는 방식에는 예술적인 구석이 있다. _들어가며 그들은 임팩트 플레이어, 즉 개인적으로 상당한 기여를 하는 동시에 전체 팀에 엄청나게 긍정적인 효과를 끼치는 플레이어다. 스포츠계의 임팩트 플레이어처럼 직장의 슈퍼스타는 모두 ‘경기’에 나선다. 그들은 똑똑하고 유능하며, 직업 정신이 탁월하다. 다만 스포츠계의 임팩트 플레이어와 마찬가지로 재능과 직업 정신 외에 다른 요소도 작용한다. 그것은 그들이 자신의 역할을 어떻게 보는지, 어떻게 관리자들과 협력하고 역경 및 모호성에 대처하는지, 개선 의지가 얼마나 강한지를 좌우하는 멘털 게임이다. _1장 임팩트 플레이어 vs. 기여자 임팩트 플레이어는 목적의식과 확신을 가지고 일한다. 그들은 개인적 관심사가 아니라 조직의 충족되지 않은 필요를 섬기기 위해 일한다. 관리자들은 그들이 어떤 주제에 열정적이라고 말하는 경우가 드물다(이를테면, “그는 인공지능에 열의가 있어요”). 대신 일 자체에 대해 열정적이라고 말하는 경우가 많다(이를테면, “그는 문제를 해결하는 데 열의가 있어요”). 임팩트 플레이어의 에너지는 일의 유형이 아니라 일을 하는 방식에 집중된다. _2장 쓸모 있는 사람이 돼라 역할이 불분명할 때 기여자 마인드셋으로 일하는 사람은 지시해줄 리더를 찾는다. 그들은 충직한 추종자이자 지원자로서 상사의 요청을 전달하고, 동료들과 협력한다. 그들은 상사를 어느 정도 편하게 해준다. 그러나 아무런 영향력을 발휘하지 못하며, 필요한 변화를 일으키지 못한다. 그들은 문제를 포착하면 걱정을 하지만 위에서 명확한 지시가 없으면 행동하지 않는다. 반면 임팩트 플레이어는 리더십이 결여된 상황을 떠맡는다. 개선의 기회가 보이면 행동에 대한 승인을 기다리지 않는다. _3장 적극적으로 나서고, 적절하게 물러서라 영향력 있는 직장인은 구상부터 실현까지 아이디어를 이끌면서 가망성과 파급력을 온전히 살린다. 그들은 최고의 육상 선수처럼 빠르게 시작하고 확실하게 마무리한다. 그들은 책임을 떠맡고 신속하게 일에 착수한다. 또한 시작한 일을 마무리한다. 그들은 완료 유전자, 일을 계속 진행해 마무리하려는 내적 욕구를 지닌다. 그래서 지속적인 감시와 상기 없이 끝까지 일을 해낸다. 이는 임팩트 플레이어가 제공하는 성과 보장이며, 그들이 중요한 임무를 계속 책임지는 이유다. _4장 확실하게 마무리하라 ㆍ 지은이 소개 ㆍ 리즈 와이즈먼(Liz Wiseman) 전 세계 수많은 리더를 교육하고 양성하는 전문가로, 브리검영대학교에서 경영학 학사, 조직행동학 석사 학위를 받았다. 오라클 임원을 역임했으며 현재 캘리포니아 실리콘밸리에 본사를 둔 리더십 연구 개발 회사인 와이즈먼그룹의 CEO다. 와이즈먼그룹의 고객으로는 애플, AT&T, 디즈니, 페이스북, 구글, 마이크로소프트, 나이키, 세일즈포스, 테슬라가 있다. 리즈 와이즈먼은 리더십과 집단 지성 분야에서 중요한 연구를 수행해 최고의 경영 사상가 리스트인 ‘싱커스 50(Thinkers 50)’에 포함됐으며, 세계 최고의 리더십 사상가 10인에도 선정됐다. 그리고 〈하버드비즈니스리뷰〉, 〈포춘〉을 비롯해 다양한 비즈니스 ...저널과 리더십 저널에 기고하고 있다. 저서로는 아마존 최장기 베스트셀러 《멀티플라이어》와 《멀티플라이어 이펙트》, 《루키 스마트》가 있다.
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• 리즈 와이즈먼 [저]

• 리즈 와이즈먼은 실리콘밸리에 본부를 둔 리더십 연구 및 개발센터인 더와이즈먼그룹The Wiseman Group의 회장이다. 경영자들에게 조언을 해주고 전 세계 기업의 임원들을 대상으로 전략 및 리더십 개발 포럼을 운영하고 있다. 애플, 마이크로소프트, 나이키, 갭 등 글로벌 브랜드를 컨설팅했으며, 미국 최고의 명문대 예일, 와튼스쿨의 교육환경을 변화시키는 작업도 진두지휘하고 있다. 식생활, 헬스케어, 교육, 금융산업 등 경제 전반에 걸친 수많은 기업들이 그녀의 손을 거쳤다. 그녀의 저서 '멀티플라이어'는 오라클에서 겪은 경험과 연구를 바탕으로 구성원의 역량을 최대로 끌어올리는 방법과 조직의 성과를 저해하는 요인을 정확하게 짚어내고 있다. '월스트리트 저널', '하버드 비즈니스 리뷰' CNBC 등 각종 언론매체에서 호평을 받았으며 아마존 올해의 비즈니스 도서로 선정되었다.

• 김태훈 [저]

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